Estratégias em Busca de Resultados

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Caminhos para definir os objetivos estratégicos de SSO em sua Organização

BSC Balanced Scorecard – Estratégias em Busca de Resultados

Já identificamos que a administração em qualquer área, está fortemente alicerçada em três importantes níveis. O Nível Estratégico (O que fazer), o Nível Tático (O Como Fazer) e o Nível Operacional (A Ação, o Fazer, executar. Também já identificamos que os modernos conceitos da gestão estratégica por resultados estará evidenciada, pela correta aplicação da ferramenta denominada PDCA – Planejar – Executar – Mensurar – Avaliar (Corrigir ou Padronizar).

Depois de definir uma estratégia de SSO para a sua Organização, é natural que a gente se sinta um pouco perdido sobre como colocá-la em prática. O objetivo Estratégico define-se (ver cláusula 4 da ISO 45001) alinhados com os Valores, a Missão, A Visão da Organização. O que fazer? Onde quero Chegar? O QUE FAZER? Focar na mudança/evolução com vistas ao futuro próximo. Para isso, 4 (quatro) perspectivas são consideráveis: A Financeira, Mercado e Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento.

Para facilitar esse processo, o método Balanced Scorecard propõe a construção de um mapa estratégico que traduza a estratégia em objetivos, metas e indicadores. Quer saber como definir os objetivos estratégicos da sua empresa? Vem com a gente:

  • O que são objetivos estratégicos;
  • A relação entre objetivos estratégicos e perspectivas de negócio;
  • Como definir os objetivos estratégicos com o BSC.

O que são objetivos estratégicos?

Objetivos estratégicos são direcionadores claros e concisos que detalham as mudanças, mas muito mais que simples mudanças – uma evolução que precisa ser feita para alcançar a visão de futuro de SSO para a sua Organização. Cada objetivo é conectado a outro numa relação de causa e efeito.

Uma organização não pode criar objetivos estratégicos do nada: eles precisam estar ligados às perspectivas do negócio. A Alta Direção e todo o STAFF Diretivo precisam “ENTENDER” a importância da SSO para a sustentabilidade do negócio. Só então serão capazes de “ATENDER” as necessidades e expectativas de todas as partes envolvidas segundo os critérios da legislação vigente.

O PE – Planejamento Estratégico (antigamente você conhecia por Plano de Ação do PPRA) é um diagrama que serve para organizar as ações que precisam ser feitas para que a Organização atinja sua estratégia, em torno de quatro grandes dimensões ou perspectivas. Alinhados ao Objetivo (O que fazer?) estão as Ações Estratégicas (o detalhamento de como fazer o resultado – meta pretendida).

Objetivos estratégicos e perspectivas de negócio: o que tem a ver?

Dentro do processo de descrição do plano de execução da estratégia, devidamente apropriada no PE, são determinadas as perspectivas de análise e acompanhamento da evolução e melhoria contínua (o ciclo virtuoso do PDCA).

Neste cenário, segundo os criadores do mapa estratégico e do BSC – Balanced Scorecard, Kaplan e Norton, há de se propor quatro (04) perspectivas: A financeira, de mercado e clientes, de processos internos e de aprendizagem e crescimento.

Você, enquanto gestor de SSO deve analisá-las e identificar o que deve ser melhorado em cada perspectiva (sob o olhar Interno & Externo) para tornar a Segurança e a Saúde Ocupacional em sua atividade mais próxima da missão e visão, transformando essas ações de melhoria contínua a consolidar o seu sucesso e de sua Organização.

Vamos entender quais podem ser os objetivos de cada perspectiva?

Perspectiva financeira

Os objetivos estratégicos da perspectiva financeira são os mais importantes para o negócio. No modelo capitalista, a organização só sobrevive e prospera, através de resultados. Em seu livro “A estratégia em ação”, publicado em 1997, Kaplan e Norton dizem que os objetivos estratégicos financeiros têm duas funções: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir como meta principal para os objetivos das outras perspectivas. Alguns exemplos de objetivos estratégicos podem ser:

  • Aumentar receitas;
  • Reduzir custos unitários;
  • Aumentar lucro ou lucratividade;
  • Aumentar valor de mercado da empresa.

Perspectiva de mercado e clientes

Esta perspectiva é dividida em duas partes: mercados estratégicos e clientes. Ela define o que a organização deverá cumprir para atingir os mercados estratégicos que deseja e criar os atributos exigidos pelos clientes.

A partir deste paradigma, quais são os resultados esperados, as necessidades e expectativas de seu público-alvo? O que o Investidor espera do Investimento em SSO? E o Trabalhador, quais são as suas necessidades e expectativas de SSO? E o Governo (Receita Federal, INSS, SEPTR, MPT, Justiça do Trabalho)? E a Sociedade (custos do desperdício, acidente, adoecimento, baixa produtividade/competitividade)?

Este é o mercado estratégico da SSO, cujo resultado de teu trabalho deverá atender. Todavia só acontecerá à medida que você entender o seu papel neste contexto estimulando à todos na construção de resultados. Os mercados estratégicos são os segmentos que a Organização deseja atingir, por meio dos quais poderá ampliar receitas e conquistar e consolidar posições.

Alguns exemplos de objetivos de mercado são:

  • Ampliar número de pessoas (interna e externamente) comprometidas com SSO;
  • Expandir resultados com benefícios para todos.

Quanto aos atributos específicos, os objetivos podem variar bastante. Dependendo do segmento/aticidade ou ocupação, pode ser necessário trabalhar objetivos clássicos (aumento de qualidade, assertividade e rapidez de entrega ou satisfação de atendimento), inovação tecnológica, entre outros.

Perspectiva de processos internos

Nesta dimensão, o gestor de SSO (Você) deve identificar os processos mais importantes para a execução dos objetivos de forma a atender as expectativas de todos os envolvidos. A Busca Ativa já determinada pela legislação de SSO deve ser incorporada e destacada nesta fase (escutar, registrar, analisar, decidir e priorizar). Ou seja, o gestor deve parar e pensar quais processos internos da empresa terão que ser modificados (ou até mesmo criados) para que os objetivos sejam alcançados e reste devidamente comprovado pelo gestor. São exemplos de objetivos estratégicos na perspectiva de processos internos:

  • Atingir elevado padrão de excelência no gerenciamento de riscos Ocupacionais (Ex. ISO 45001);
  • Diminuir as falhas nos processos internos;
  • Promover inovações tecnológicas;
  • Otimizar prazo de atendimento das demandas apresentadas;
  • Melhorar a qualidade, apresentação e simplificação dos processos;

Perspectiva de aprendizagem e crescimento

Os objetivos estratégicos colocados na área de aprendizagem e crescimento deverão incluir tanto o desenvolvimento de pessoas quanto o de tecnologias e de infraestrutura. Esses aspectos são a base para que os outros objetivos estratégicos sejam colocados em prática. Confira os exemplos:

  • Melhorar clima organizacional;
  • Automatizar processos;
  • Reduzir ocorrências/eventos perigosos;
  • Reduzir adoecimento/afastamento
  • Construir uma cultura de performance – melhoria contínua;
  • Foco na simplificação, Desburocratização e Harmonização da SSO com a Missão Organizacional.

Agora que você já sabe de onde os objetivos estratégicos vêm e qual a relação deles com as perspectivas do BSC, podemos partir para o próximo passo: definir os objetivos estratégicos da sua organização.

Como definir os objetivos estratégicos com o BSC

Considerando que nos termos da Legislação vigente -Portaria 6730:2020, o profissional de SSO já realizou a Análise Preliminar de Perigos e Riscos (Housekeeping – possui o conceito de “arrumar a casa”), deverá elaborar o INVENTÁRIO DE RISCOS OCUPACIONAIS. Aplicada a Matriz de Riscos – ferramenta para a qualificação/caracterização do peso do risco, restará a derivação para o PE (Plano e Cronograma de Ação / ciclo PDCA). A Priorização da medida de controle estará definida, a princípio, pela matriz escolhida.

Seguindo estas etapas de construção do mapa estratégico, principal instrumento do Balanced Scorecard, os objetivos estratégicos vêm logo depois da definição de visão de futuro (onde quero chegar) e a ação estratégica (como fazer para chegar lá), O quanto que eu quero melhorar/evoluie, como vou medir e, por fim, analisar desempenho. Se satisfeito, padronize. Se não atingido, planeje outra vez e persiga o resultado pretendido/exequível.

  1. Ponto de partida: analise a missão e a visão

O primeiro passo para definir os objetivos estratégicos é saber a missão e a visão da sua Organização alinhando os seus objetivos de SSO com os da Organização. Com base nisso, você pode começar a pensar nas mudanças que precisam ser feitas para alcançá-las.

Se a missão e a visão da sua organização ainda não foram bem definidas, é hora de cuidar disso.

Na missão, é importante destacar porque a Organização existe e como espera competir no mercado.

Na visão, o objetivo é traçar uma meta (futuro) a longo prazo que motive as ações dos Empregados e demais envolvidos.

  1. Relacione as perspectivas de negócio

É possível associar uma pergunta para analisar cada perspectiva de negócio, como representa o esquema a seguir, adaptando-a, no que couber, as demandas de SSO:

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Pensando nas perguntas de cada perspectiva, você deve colocar de 3 a 4 objetivos que respondam a cada uma dessas perguntas. Tenha em mente que os objetivos devem ser factíveis, isto é, possíveis de serem colocados em prática. Sem objetivos claros é mais difícil tirar a estratégia do papel.

Não deixe de considerar que os objetivos devem seguir uma ordem lógica de planejamento. Vamos detalhá-la a seguir:

  1. Planeje os objetivos financeiros

Como já argumentamos, os objetivos da perspectiva financeira têm duas funções muito importantes: definir o desempenho financeiro esperado e servir como meta para os objetivos das outras perspectivas. LEMBRE-SE – A SSO É PARTE INTEGRANTE DAS NECESSIDADES E DE SUSTENTABILIDADE DO NEGÓCIO. É portanto, preciso gerar resultados que justifiquem esta verdade.

Por isso, eles devem ser definidos primeiro. É com base neles que poderemos, depois, definir os temas estratégicos e os objetivos de mercado e clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

  1. Considere os temas estratégicos

Os temas estratégicos, estão claramente delineados a partir do Inventário de Riscos Ocupacionais (temos problemas, sabemos o peso deles, e precisamos mitigá-los ou tratá-los), também chamados de corredores, estradas ou frentes, são as grandes direções que escolhemos previamente no PE – Planejamento Estratégico. Eles representam o caminho que a Organização quer ou precisa seguir, como a internacionalização, a expansão geográfica, a excelência operacional etc. Ciente desses temas estratégicos, a Organização poderá estabelecer o foco e ações estratégicas que quer conquistar, os atributos necessários e os processos internos que precisam ser afetados para isso.

  1. Determine os objetivos de mercado e clientes e de processos internos

Depois de considerar os temas estratégicos e identificar o que precisa ser feito para segui-los, é hora de determinar quais serão os objetivos de expansão e públicos, isto é, as etapas e os segmentos que a Organização deverá conquistar e os atributos que precisa desenvolver para isso. Logo depois, determina-se os objetivos de processos internos, os quais vão possibilitar a execução dos objetivos traçados.

  1. Defina os objetivos de aprendizagem e crescimento

Por fim, precisamos definir os objetivos referentes aos habilitadores dos processos, isto é, pessoas, tecnologias e infraestrutura. Sem este tripé, os processos internos não podem ser executados, os objetivos de mercado e clientes e ficam deixados para trás e os financeiros também.

  1. Sinalize as relações de causa e efeito entre os objetivos

Estabelecer uma relação de causa e efeito entre os objetivos é uma das partes mais importantes quando você está descrevendo a estratégia. É essa relação que torna possível organizar o caminho até a estratégia e colocá-la em prática.

Exemplo:

Se intensificarmos o treinamento dos funcionários em produtos, eles adquirirão, então, mais conhecimentos sobre a gama de produtos que podem vender; se os funcionários passarem a conhecer melhor os produtos, a eficácia de suas vendas, então, aumentará. Se a eficácia das vendas aumentar, as margens médias dos produtos que eles vendem, então, também aumentarão.

Nessa situação, o objetivo estratégico de intensificar o treinamento dos funcionários é determinante para outro objetivo estratégico, aumentar a margem de lucro dos produtos.

Kaplan e Norton dizem que essa relação é responsável por contar a história da estratégia, ou seja, o caminho percorrido para alcançá-la. Ter uma “história” bem contada é o que define a qualidade e a eficiência de um mapa estratégico.

Agora que os seus objetivos estratégicos estão definidos e relacionados, o próximo passo é atribuir metas e indicadores para acompanhar cada um deles.

Desejo à Você uma feliz próspera Jornada

\"RSData

*Os artigos reproduzidos neste blog refletem única e exclusivamente a opinião e análise de seus autores. Não se trata de conteúdo produzido pela RSData, não representando, desta forma, a opinião legal da empresa.

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