Pedro V. Pereira, no artigo “A Etiologia e o Fator de Risco Psicossocial Relacionado ao Trabalho – FRPRT”, provoca uma mudança essencial de perspectiva: o foco deve ser a prevenção, e não a doença.
O crescimento dos casos de burnout, ansiedade e afastamentos revela um novo cenário humano dentro das organizações.
Ignorar a etiologia dos fatores de risco psicossociais é ampliar conflitos, custos e sofrimento.
Com novas gerações mais vulneráveis emocionalmente, compreender causas, contextos e responsabilidades se tornou estratégico.
Prevenir hoje é proteger pessoas, sustentabilidade e o próprio negócio amanhã.

A Etiologia e o Fator de Risco Psicossocial Relacionado ao Trabalho – FRPRT

Por: Pedro Pereira

A prevenção e controle da Ansiedade, Assédio, Burnout, Depressão e outras formas de riscos e/ou violência no trabalho são requisitos legais regulamentados declarados universalmente  como princípio fundamental e direito do Trabalho. É valor de sustentabilidade. Na atualidade,  há um novo tipo de trabalhador ascendendo ao mercado de trabalho, é uma nova geração; por que as empresas precisam se adaptar a um trabalhador mais vulnerável?

Está posto, é um caminho sem volta. Já estamos em transformação. É o novo. Pode assustar, desconfortar mas precisa se preparar para o melhor enfrentamento. Aceitar a realidade dos fatos e partir para o enfrentamento é uma decisão inteligente,  economiza dinheiro, dores, aborrecimentos garante a paz e menor sofrimento. Você está preparado? Vem com a gente!

“Não se trata, aqui, de rotular a geração “Z”  como “frágil”, mas de reconhecer vulnerabilidades reais, decorrentes de mudanças sociais e tecnológicas, que exigem das organizações novas formas de escuta, gestão e suporte“.

O ano de 2025 deixa um lastro com um aumento expressivo no número de ações trabalhistas relacionadas ao burnout. Registrou-se um crescimento de 14,5%, apenas no primeiro semestre. Não é onda ou modismo, é real e crescimento sistemático de queixas e de casos.   É a consolidação de um novo cenário humano dentro das organizações. A Geração Z, que hoje ingressa no mercado de trabalho, traz consigo competências relevantes, mas também vulnerabilidades emocionais próprias do seu tempo, decorrentes da hiperconectividade, pressão por resultados imediatos e maior exposição ao estresse contínuo.

Por óbvio, Organizações não ocupam o papel de vilãs, mas passam a contribuir para o agravamento do problema (nexo Concausal) quando tentam responder a essa nova dinâmica com modelos de gestão pensados para uma realidade que já não existe. A transformação está em curso, exige um novo olhar ou ficará ao ocaso, ao desaparecimento. 

Não se pode ignorar que o burnout e demais FRPRT mudaram os níveis de gestão de prateleira, necessitam  ocupar um espaço central nas discussões de saúde mental no mundo do trabalho, sobretudo após o seu reconhecimento, em 2022, pela Organização Mundial da Saúde, como condição diretamente relacionada ao exercício laboral. Quando o INSS os coloca na lista de agentes etiológicos, potenciais causadores de adoecimento no trabalho. Paralelamente, os registros do INSS revelam números recordes: mais de 421 mil afastamentos em 2023, além de estimativas que apontam que cerca de 30% da população ocupada apresenta sintomas compatíveis com esgotamento profissional.

Dados e demonstrativos que evidenciam, mesmo em Organizações bem estruturadas, ainda se encontram em processo de amadurecimento para identificar, gerir e mitigar fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho. Especialmente quando estes se relacionam a um perfil de trabalhador que percebe, responde e se relaciona com o ambiente de trabalho de maneira distinta das gerações anteriores.

A Geração Z apresenta traços específicos que a tornam mais suscetível ao burnout. A hiperconexão constante compromete a capacidade de realmente se desligar, criando uma sensação permanente de urgência e comparação social. A pressão econômica relacionada a salários iniciais mais baixos e custo de vida elevado, além da competitividade do mercado se soma a um repertório emocional ainda em formação, marcado por maior oscilação de humor, insegurança, medo de fracassar e dificuldade em lidar com frustrações.

Não se trata, aqui, de rotular a geração como “frágil”, mas de reconhecer vulnerabilidades reais, decorrentes de mudanças sociais e tecnológicas, que exigem das organizações novas formas de escuta, gestão e suporte.

Quando esse perfil chega ao ambiente corporativo, normalmente marcado por metas, cobranças e exigências próprias do mundo do trabalho, o choque é inevitável. Muitas empresas já ajustaram processos internos, criaram setores específicos e canais para acolhimento, além de flexibilizarem rotinas, mas, ainda assim, enfrentam o desafio de compreender a fundo como essa geração funciona.

A análise aqui não se dirige às Organizações que buscam se adaptar, mas à maneira como a velocidade da transformação humana supera a velocidade da transformação organizacional. Apesar dos esforços adotados, a realidade é que persistem limites estruturais relacionados à formação das lideranças, ritmos operacionais que não podem ser reduzidos e exigências de produtividade que fazem parte da competitividade do mercado. O Modelo de exigência da alta produtividade – “fazer cada vez mais, com menos”. Tensionado ao extremo, o modelo autofágico (autodestrutiva) se esgota em si mesmo, e exige reorganização e ajustes.

Diante deste cenário, não surpreende o crescente ajuizamento de ações sobre o tema. O Poder Judiciário tem sido, por diversas vezes, utilizado como canal inicial para solução de conflitos que sequer foram previamente levadas ao conhecimento das Organizações.

Neste contexto, justamente para equilibrar a proteção à saúde do trabalhador com a necessidade de amadurecimento das práticas empresariais, a nova NR-1 – prevista para vigorar a partir de maio deste ano, passou a exigir de forma expressa o reconhecimento de eventuais fatores de riscos (perigos – fonte ou origem de eventuais danos),  a identificação, o inventário, a avaliação e gestão dos fatores de riscos psicossociais RELACIONADOS AO TRABALHO, reforçando a importância de procedimentos internos “preventivos” estruturados e contínuos. É preciso cautela, prudência, discernimento. A inexperiência neste momento de transformação não pode nos permitir confundir a “etiologia” dos FRPRT. Exige novas habilidades e competências necessárias que permitam entender as diferenças entre “fator de risco  (cap. 1.5 NR 1)“ e o risco ocupacional. Que entrevistas, escutas e demais técnicas necessárias são elementos que isoladamente são frágeis, mas  que juntados, devem servir de base para a categorização do nível de risco (exigência da atividade ou exposição ao perigo). Que a categorização do nível de risco no inventário permitirá orientar a tomada de decisão, ou seja, se se é ou não é necessária alguma medida de intervenção. Portanto, isso é da rotina, das habilidades e competências do profissional especializado em segurança e medicina do trabalho, legitimado por lei a atuar no campo do diagnóstico, prevenção, mitigação e controle dos riscos ocupacionais.   

É inegável que as ações e a responsabilidade pela saúde mental não se concentram apenas no jovem trabalhador, da mesma forma que não se pode exigir das Organizações a eliminação integral de todos os fatores potencialmente associados esgotamento do indivíduo, tais como fatores pessoais (endógenos), vivências e experiências, resiliência ou capacidade de lidar com o “não”, frustrações e perdas, carga genética, ambiente e relacionamento interpessoais com potencial de dar causa e afetar a saúde mental do indivíduo, trabalhador ou não. Outros, como a própria natureza da atividade econômica, as exigências de produtividade e a dinâmica competitiva do mercado.

O caminho mais consistente está no equilíbrio, sempre: organizações melhor preparada para oferecer suporte adequado e ambientes estruturados, e profissionais mais conscientes em todos os níveis de que o ambiente de trabalho envolve desafios que demandam resiliência, capacidade de lidar com frustrações e desenvolvimento sócio emocional contínuo. 

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